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Rajiv Bajaj在NDA政府,消费者行为,电动车,两轮车等等,在与Axis Bank Ceo Amitabh Chaudhry采访中

2021-12-05 16:05:08来源:

Bajaj Auto Rajiv Bajaj的常务董事表示,公司需要在市场上努力克服市场挑战,并应通过失败的产品来适应危险的产品。

在与Axis Bank Ceo Amitabh Chaudhry的续流对话中,Bajaj分享了他对新的NDA政府,消费者行为,电动汽车,两轮车等的思考。

从面试中摘录:

当你回到10年时,旅程是如何以及为什么这种重新定位到世界上最喜欢的印度人?

我于1990年12月加入Bajaj,那些是Bajaj踏板车的好日子。我是一名制造工程师。制造业是一个很棒的领域,因为它是一个可以应用您研究的内容或您想要做什么的区域。您可以看到结果过夜,而不是说产品开发,在两三年后看到结果。

所以我正在制造和享受它。但要诚实,它并不是很令人兴奋,因为即使在那些日子里,虽然现在很难相信,但Bajaj踏板车有两个或三年的等待期。只是把自己放在我的鞋子里,你去上班,你应该有动力做更好的事情,但你知道客户正在等待着你的未来三年。所以我不是很动机。

所以我问我父亲他希望我在那里做什么,因为一切都很好。他告诉我,当他曾问他的父亲同样的问题时,他得到的答案是这样的:做你最擅长的事情,但在你做的是最好的。所以我告诉他是一个'吉安',这是非常好的,但它实际上是什么意思?他说是成为世界级的最佳意味着全球。虽然我们非常成功,但我们所做的一切都在印度出售。所以,我问这是什么意思 - 成为全球性?他说:“我认为如果我们出口20%的我们所做的20%,那么我们也许是一家全球公司。你知道老板是如何对的?如果他们说20%,他们的期望实际上是40%。这就是为什么去年我们设法出口我们所取得的40%,因为我知道他说他说20%的人数为40%。因此,他给了我一定的方向,某种目的。

那么“世界最喜欢的印度人”对你意味着什么?

我会告诉你这个标语的动机。这是一个非常实用的商业原因。看看我们在非洲的成功,例如,我从未访问过非洲。我不认为我们的首席执行官的任何人都在那里。所以整个关于了解市场的整个事情,了解客户,是严重过度的。您需要知道的只是您的竞争以及如何超越竞争对手。

我总是给人这个例子。看看非洲没有人知道Bajaj,他们甚至不能在大多数地方发音Bajaj,我们当然不知道非洲,但我们的成功很大。另一方面,看看这个国家,每个人都知道Bajaj,Bajaj知道印度,熟悉的品种蔑视,我们不是这个市场的一个。那么什么解释了这一点?这解释了两个营销原则 - 一个,这个行业的有效性比其他任何东西都是第一个推向市场。不幸的是英雄本田首先推出一个100cc 4中风摩托车,我们在10年后来到了,这不是我的错,我父亲当时负责,所以你可以用他拿走。无论如何,我们上市迟到了,你付出了一个非常沉重的价格。关键是你不放弃。当你迟到的市场和那里有一个领导者时,你会怎么做?答案来自爱因斯坦所说的:“您从未在创建的级别解决问题,您必须在下一级别找到解决方案。所以我的问题不是摩托车的规格,因为至少我相信我的摩托车比英雄的摩托车更好。我的问题是考虑英雄是'Desh Ki Dhadkan Hain'的客户的看法,因为这是他们已经为这么多时间传播的思想。现在我必须找到一个优于'desh ki dhadkan'的解决方案。我的推销员对在经销商处行驶并说的顾客,“主要的托希·ki dhadkan Kharidna Chahta Hoon?”留下'Desh Ki Dhadkan'购买“世界上最喜欢的印度人”,这是我们的线路。

如果你要去10年后,你会在你做事的方式改变什么?

做得更好,但如果你看看我们的赛道记录 - 与我们的同龄人相比 - 你必须承认我们没有做得太糟糕。所以我认为在印度的摩托车所做的方面,我们在这里做了三轮车的业务,我们通过股权在KTM中的股权所做的内容,我希望我们能够通过我们的协会和伙伴关系重复胜利,到目前为止,我们在出口市场做了什么 - 我认为一切都很好。所以我会说如果我回顾过去10 - 20年,就在方向方面,我不会改变太多,因为我认为我们的想法非常好。不是一切可能已经工作,但我认为我们的想法很好。

然而,执行需要更好,因为我希望我们希望我们做得更好,我希望我们希望我们做得更快,有些事情我们应该做得更加果断。所以,如果我回顾并反思,我会留下同样的想法,因为他们很好,但我会试图更好地执行。因此,从这种意义上说,我们有点像国家民主联盟(NDA)政府,他们有正确的想法,但他们不知道很好地执行。

来到汽车领域,最后几个季度看到了明显的放缓。您认为从您的角度出发的原因是什么,您认为可能是用于消费或汽车部门销售的触发器?

我个人不知道为什么事情放慢了。如果你看到叙述直到九月,其他人也非常王浩,所以我想通过向行业提出任何人,你不会得到任何答案,因为每个人都被错误地抓住了错误的脚。我的理解是这个 - 有周期,所以也许有周期性的东西。

其次,随着我们都知道的,至少有三个有形因素 - 流动性问题显然受到IL&FS,保险徒步旅行和燃料价格引发的。我不知道扮演的角色是多少,但显然也很重要。通过克服这些因素,增长会回来时,我不知道。有人说,在期待选举时会有消费者的抵抗力。这些是主观的东西,但我知道一件事:如果我回头看20年,1993年有危机,然后在1997-1998,2008年和2009年。我所知道的是没有办法预测未来,没有人知道未来,至少我不浪费我的时间问人们他们认为会发生什么。什么是非常重要的是适应和适应失败的手段。所以我们已经破坏了未冒险的产品。我们不仅仅在一个部分,但在谐振,和谐,协同段中。摩托车在很大程度上,我们不仅仅在一个市场。所以与英雄不同,它几乎没有什么,如果印度下降,他们会下降。如果印度下降,我们只会成为我们所在的一半,因为我们仍然在我们所做的其他一半。所以聪明的事情就是失败。

现在要刺激增长,我认为我们必须像工程师和营销人一样思考,我们可以看到在市场上的证据。我们去年增长了29%。有些人认为它是因为一个SKU,这是金字塔的最低价格。这不是真实的,因为如果我们增长了29%,脉冲线的增长率为60%,而不是通过任何手段的最便宜的SKU。

所以我认为我们能做什么,我们的口头禅是三个字。一个是区分,这样你就可以分段市场。例如,有一段时间人们从摩托车到滑板车。今天,排水管是另一种方式。即使在摩托车中,你也可以看到人们要么向下或向上移动中间部门,所以有下行迁移和上升,你可以激励这个让你的优势,我们这样做了,这就是我们在这两端增长的原因光谱。所以通过差异化,通过分割可以实现这一目标。另一个是极化,这意味着在该段中,您可以使用不同的杠杆。价格是显而易见的,但也是现场经济,舒适,性能,风格或设计,功能 - 您可以使用所有这些,因为我们用我们的脉冲术使特许经营从40,000到80,000开始。所以你可以偏离。我告诉过你我们就像NDA政府。我们可以在不同方向上偏离市场。

第三,最后,我认为你可以更多地估计它。这是我们并没有很好的东西。我的朋友Siddharth Lal在恩菲尔德的杰出之处在于,您可以更多地疏忽产品,并激励人们来找您。所以我认为如果您保持船舶稳定并在分割,极化和疏忽工作,那么每当循环转向时,就会受益。

谈到消费者模式,你说人们从Mobikes到滑板车,然后回到Mobikes。难道你不觉得某个地方有必要,因为它似乎可以来回转移,所以还需要有一个踏板车的一面,或者你是非常明确的动机是让客户保持围栏的这一点?

我认为世界各地汽车公司最大的敌人,不仅是两轮车,而且四轮车也是如此的概念,你必须是一个完整的投资组合球员。这也是航空公司的问题,这也是汽车的问题。我不知道它是如何适合银行的。我不熟悉它。

我们有这个问题。

所以我认为这是一种虚假的安全感,即他做一切都在更安全的地面上。有一个原因,为什么哈利戴维森比制造一切的公司更有价值,或者是保时者的价值超过大众汽车的原因。所以更少。从这个角度来看,我认为这适用于我们。

更实际上,您必须明白,当我们想成为一个全球的播放器时,我看着本田的一个数据点,因为本田将成为我们最大的全球竞争对手。百国汽车的全部有10,000人,从主席到守望者,本田独自在研发中都有10,000人。你如何与类似的东西竞争。这是一个首席执行官的愚蠢 - 我甚至不是CEO,在那里冒险,试着爬上两座大山脉,摩托车和踏板车,同时都希望取得成功的全球竞争比我们更大。我所拥有的最好的营销建议是来自一本标题为Al Ries的品牌起源的书籍,这位伟大的营销思想家们说'陷入困境时,缩小焦点'。所以少了。看看“缩小你的焦点”在amethi上扑出。一位女士只做了阿米特,她赢了。所以这就是当你缩小焦点时会发生什么。这是我们成功的故事,我们专注于摩托车,这就是为什么至少在一个领域,我们是一种估计的力量。

另一方面,我只是为了插图,雅马哈的例子,在我们之前进入了这个市场,在本田之后,这是我们全球第二大竞争对手。所有追踪该行业的人都知道,在印度35年后,雅马哈在印度的摩托车中只有3%的市场份额,他们做了什么?他们开始制作踏板车而不是制作3x10。这是竞争的方式吗?因此,这种商业学校的失败风险的巨大冒险是可以的,超越这是碎片,它分散注意力,它是适得其反的。

总是有关于印度与Bharat的谈话。所以在两轮车方面,你看到城乡之间的区别。您如何预期在未来五十年内进化?

在品牌和产品方面,我没有看到任何区别。混合物可能会改变。显然,我们将在孟买销售更多的脉冲条件,占总投资组合的百分比,而不是我们在艾哈迈德纳的销售。然而,在孟买购买它和在艾哈迈德纳戈的人购买它的人,思想,期望,购买的动力是完全相同的。所以我不认为印度与巴拉特之间有任何变化。

我告诉所有这些营销'Gyaanchandjis'谁对我谈论了这一切。这种人类学没有进入该行业。那么你应该在生活中有不同的流。研究人口,人口统计学,精神,我发现它绝对是毫无价值的摩托车。

然而,印度和Bharat有一个差异。不代表客户收购或需求生成,但随需履行或客户满意度,因为分销是完全不同的,融资是完全不同的,即使您可以服务的方式也完全不同,您达到其真正零件的能力是完全不同的。因此,在客户方面,大多数人将客户满意与客户收购混淆。所以我是一名制造商工程师,我是日本方法的一个伟大的粉丝,全面的质量管理,完全生产维护,'Kaizen'。我已经学会了这是艰难的方式,无论是对还是正确的,每个人都可以为自己思考 - 所有这些'Kaizen'的改进业务对客户满意度非常好,但它没有帮助你的客户收购。最终,一个更好的马不是汽车。所以这些是两件不同的东西。所以从西方来看,我们可以了解更多关于这个的信息,从东方我们可以了解更多信息。

许多品牌在包括摩托车,大部分都失败的市场中。他们为什么失败?

我将再次倾斜这本书的品牌来源 - 这里有营销人员,如果他们没有,如果有人没有理解营销,请阅读它,因为那么你将通过al ries理解营销再次。他给这个问题的答案非常清晰,他有两个数据点。一个是Ernst&Young 2004的学习,这表明您的说法是全世界的85-90%的产品和服务失败。如果您还从2011年4月开始接过哈佛商务审查,您将看到他们引用了完全相同的统计数据。他们已经以75-80%提出,但无论如何,绝大多数都失败了。所以这对我们没有安慰。想象一下,在飞机未能降落84%的航线上起飞,这是疯狂的。你不能理解它。

什么al ries说很简单。他说,大多数这些产品和服务都失败,因为它们被启动而不是创建市场,而是为了服务现有市场。这就是问题。

所以如果我没有误解,我会说你可以在汽车领域找到三种类型的公司。在印度本田等公司 - 我只在说印度摩托车 - 他们可以创造产品。我们已经看过它,但他们没有创造任何新的细分市场。在某种程度上存在enfield等产品。因为Siddharth是我的朋友,我会采取自由。他们创造了一个很好的新细分,但我不确定他们可以制作产品。他们创造了两种产品,但让我们看看他们是如何做的。当然,我们最大的机会是一个像英雄这样的公司,因为到目前为止他们既没有创造的产品也没有段。他们所做的一切都来自本田。我想说的是,一个人能够创造一个新产品是非常重要的,任何人都可以创建一个新产品,但创造一个新的细分,你看起来像那个细分的先驱并从第一天主宰,这就是你在该部分中首次上市的方式。这个非常重要。

我给你一个榜样。当我们在20世纪90年代制作一个摩托车时,这就像英雄的摩托车,我们试图让它更像英雄的摩托车当时 - 记得我父亲负责 - 我们制作的感觉是什么感觉。这种感觉是,如果我像市场领导者一样,这是市场领导者,我也会得到一块切片或馅饼。这是服务市场的心态。

发生了什么,当经销商告诉我时,Penny摔倒了,客户已经进入Bajaj经销商并要求英雄的辉煌。所以,当你克隆某人时,你会做的,最终是全心全意的。你必须以不同的方式做到。所以我们回到差异化,inpidualisation,分割,极化,我们回到同样的事情,而Al ries是绝对正确的。所有产品和服务的第九个百分比失败,因为有人说那里有一个市场领导者,这就是他正在做的事情,我想要一块那个,我要去,你失败了。

由于您对品牌讨论了这么多,Bajaj品牌削减了保险,金融,消费者耐用品和所有这些,这是对您想要做的事情的损害,或者它实际源于您的整体品牌?

这也许是我最大的问题之一。我很清楚,为什么Bajaj在海外市场更成功的一个原因我们要少得多的人,因为没有Bajaj电器,没有Bajaj财经,没有Bajaj保险,没有人。

你能想象梅赛德斯搅拌机研磨机,奥迪杏仁'kesh tel'?困难的概念。但它存在。'bajaj tel'是那里,Bajaj搅拌机研磨机在那里。因此,营销中最重要的资产是您拥有的名称,并且它陷入困境的名称。所以,如果我向某人说Bajaj,他没有在印度的摩托车的形象,这对我来说是一个很大的问题。

您正在看到自动部门的大量变化,尤其是技术。中国的两轮车完全成为电动汽车,你在哪里看到印度和你服务的其他70个国家?

就个人而言,我是一个信徒。我相信,如果社会想要存在,那么品牌将存在或任何业务。这不是我对智慧的想法。这我听到了本田首席执行官在2001年在东京电机展上发表讲话。他说本田将存在,因为世界将希望本田存在。就EVS而言,普通批评是,EV今天不利或可行。但要点是,如果你把电动车放在消费者手中,他很高兴,因为使用电动车的经验是非凡的。同样,人们说,最终,如果你采取整个连锁,EV可能比内燃机更环保,但事实仍然是至少在城市污染是最大的问题,EV会产生差异。

所以我有一个伟大的大师,他教会了我不应该捍卫过去,攻击未来。有时您必须做出超出业务的业务。我们都有孩子,他们都会继承这个。在某个地方你必须在一家小公司,即,纯粹代表消费者思考,不仅代表股东。

前几天我看到了一个很棒的视频,说,所有这些人向首席执行官报告了首席执行官谁报告给?不是董事会。首席执行官向消费者报告。我知道如果我们明天制作了一款伟大的电动双轮,就像埃龙麝香的伟大的电动汽车,人们会喜欢它。

当我们拿到这一点或那个信仰的飞跃时,其他一切都会发生在此之后。如果我们用正确的技术正确地接近它,正确的品牌解决方案,正确的产品解决方案,正确的价格解决方案,正确的分布解决方案,那么在五年的时间里,我们可能会发现EVS是可行的,他们很有吸引力。政府正在制作这么多的噪音,让三轮车100%电动。

所以我只能在这个房间里保密地说,因为我相信它不会回到我的竞争中,当我们已经10年后才能让100CC摩托车延迟,直到今天35年后,我们仍然没有大量的钱100 CC摩托车因为一旦你迟到,你永远都是。让我们说最坏的情况 - 像Bajaj Auto这样的公司将50-200亿卢比放入EV,这是一个失败。我仍然满足失败的实验的成本低于市场迟到的成本,因为我们负担不起市场迟到。